Lo que de verdad funciona en gestión del cambio organizacional. Y lo que más cuesta

LO MÁS DIFÍCIL EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Por ejemplo, a lo largo de nuestra experiencia profesional, muchos hemos notado que la alta dirección tiene una oportunidad de mejora en la forma en cómo comunica la visión del cambio a todos los niveles de la empresa, lo que genera que no todos los colaboradores y/o stakeholders logran interiorizar que el cambio, lejos de ser malo, resultará beneficioso no solo para la compañía, sino también para ellos mismos, pues podría generar mayor eficiencia, entre otros aspectos positivos.

Por lo mencionado, es importante que los líderes de las organizaciones sepan transmitir el impacto positivo del cambio a todos los niveles de la empresa antes de realizar cambios relevantes.

LO QUE DE VERDAD FUNCIONA EN GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• La comunicación constante y transparente ha sido esencial para reducir la resistencia.

• La participación activa de la Alta Dirección ha respaldado la adopción de las nuevas prácticas.

• Elección Cuidadosa de Key Users e Interesados: Se ha observado que la elección adecuada de Key Users e interesados, respaldada por la Alta Dirección, es una estrategia general efectiva. Al involucrar a personas influyentes y respetadas en la organización, se fomenta un mayor nivel de aceptación y apoyo al cambio.

• Plan de Comunicación y Gestión del Cambio Específico: Se ha observado que la implementación de un plan de comunicación y gestión del cambio específico para cada caso concreto, enmarcado en la estrategia global de comunicación y gestión del cambio de la organización, es una estrategia general efectiva. Este plan ha de centrarse en mensajes claros, comunicación bidireccional y constante, y busca activamente la participación de los Key Users afectados por el cambio.

• En el desafío planteado, se demostró que la formación, el apoyo individualizado y la comunicación constante son fundamentales para superar la resistencia al cambio y lograr una transición exitosa.

• Desarrollo de líderes transformadores: Además de las capacitaciones, creo que sería importante enfocarse en el desarrollo de líderes que puedan respaldar el cambio de cultura. Los líderes desempeñan un papel crucial en la adopción de nuevas prácticas, si los comprometemos estos pueden liderar a sus equipos sobre los beneficios de un entorno más flexible y equilibrado.

• Políticas establecidas: debes asegurarte de que estén normadas las políticas de flexibilidad, teletrabajo y recuperación de horas extras, es decir, tenerlas claramente definidas y que sea visibles a todo el personal.

• Sistematizar las Sugerencias: es importante en el proceso de gestión de cambio recopilar las sugerencias, recomendaciones o criticas sobre la implementación del cambio para poder ajustar durante el proceso de evaluación

• La relevancia de la figura del mentor y/o líder del cambio. Esta figura suele aportar grandes beneficios en conseguir lograr la visión compartida que mencionas.

• Es evidente, que cuando el equipo se siente responsable y fuerza impulsora del cambio la posibilidad de éxito es mucho más alta. 

• Comunicar de manera clara y transparente los motivos y beneficios del cambio puede favorecer el vencimiento de la resistencia.

• Esto incluyó reuniones regulares, boletines informativos, comunicados internos. Se explicaron los motivos del cambio, los beneficios esperados y cómo afectaría a cada grupo de stakeholders.

• También creemos que involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones o en parte del diseño  ayudaría en la transición.

• Suele dar resultados positivos involucrar las personas exploradoras como mentores y pilares de ayuda para transmitir el conocimiento y soporte necesario para el cambio.

• La empresa se enfocó en la comunicación y la participación activa de los stakeholders como parte de su estrategia de gestión del cambio.

• Participación activa de los empleados: La empresa involucró activamente a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Se crearon grupos de trabajo interdepartamentales para recopilar ideas y opiniones sobre cómo implementar el marketplace de manera efectiva. Esto permitió que los empleados se sintieran parte del proceso y contribuyeran con soluciones.

• Participación de los proveedores: La empresa también invitó a sus proveedores a participar en la configuración del nuevo marketplace. Se establecieron sesiones de trabajo conjuntas para discutir los requisitos técnicos, los procedimientos y las oportunidades de colaboración. Esto fomentó una relación de colaboración y ayudó a los proveedores a adaptarse más fácilmente.

• Mentores y pilares de ayuda: La empresa identificó a empleados con experiencia en proyectos similares como «mentores del cambio». Estos mentores proporcionaron apoyo y conocimientos a sus colegas, ayudándolos a resolver problemas y afrontar desafíos relacionados con la transición.

• Planificar el cambio. Tomando como base la experiencia de un proyecto multidisciplinario que tuvo un miembro de nuestro grupo donde el objetivo era reducir el nivel de desperdicios (productos y materiales vencidos o en mal estado) en una empresa de consumo masivo, consensuamos a nivel grupal que era muy importante planificar correctamente el cambio porque se iban a implementar nuevas formas de trabajo para muchos equipos, además de procesos y procedimientos. En un inicio, hubo mucha resistencia al cambio, pero luego, gracias a un squad de cambio, se logró comunicar los beneficios, exponer claramente el paso a paso de lo que se debía realizar y acompañar a los equipos implicados. También se recibió el apoyo de los gerentes y directores gracias al status semanal de avances que se les brindaba.

• Planificación del Cambio: En este sentido, por apoyar vuestro argumento, en el proyecto de XXXX establecimos metas claras y se proporcionó una estructura de acciones necesarias para implementar el cambio de manera ordenada. Identificar los recursos necesarios, incluyendo el apoyo emocional y la capacitación, fue esencial para garantizar una transición exitosa.

• Recomendación Adicional: Fomentar la empatía y la escucha activa. La empatía y la escucha activa son herramientas poderosas para superar la resistencia al cambio. Alentemos a las personas a expresar sus preocupaciones, preguntas y opiniones. Escuchar de manera atenta y comprensiva lo que tienen que decir puede ayudar a mitigar sus temores y aumentar su sensación de ser valorados. Además, al mostrar empatía, podemos crear un ambiente de confianza que facilita la transición.

• Asegurar alineación: El cambio propuesto debe ser consistente con la visión y estrategia de la organización. De ser consistente, también sería coherente con los objetivos de las distintas unidades de la organización facilitando la colaboración de los equipos con su implementación.

• Adecuada comunicación: No solo los fundamentos que sostienen el cambio deben ser sólidos, sino que deben ser comunicados de manera efectiva. Los canales y el tono de la comunicación deben ser ajustado para que el mensaje se recibido y comprendido por todos los involucrados. Es mejor correr el riesgo de ser percibido como reiterativos o redundantes, que el de no alcanzar a transmitir de manera eficaz el mensaje.

• Queremos destacar la importancia de la comunicación proactiva, asertiva, la evaluación completa del impacto y el involucramiento de todos los colaboradores como clave en la gestión del cambio para minimizar los impactos negativos y maximizar los beneficios de la estrategia.

• Transparencia y predictibilidad. Creación de un roadmap del cambio para explicar que va a ocurrir y cuando con un fin de tener transparencia en todo el proceso. Cuando un cambio es conocido por todos sus stakeholders durante todo el proceso, no existe incertidumbre y consigue que sea más fácil de implementar. Si no se desea comunicar con total transparencia, debería de usarse algún tipo de sesiones AMA (Ask Me Anything) para clarificar cualquier tipo de duda que pueda surgir, y mostrar el cambio a todas las personas afectadas.

• Sponsor. Otra las cosas que hemos podido acordar como equipo que sí funcionan en los procesos de cambio es utilizar una adecuada figura de sponsor. Sin duda, tener una figura de influencia en la organización, que sea creíble, coherente y consistente en su forma actuar, no sólo favorece la implementación del proceso, sino que también la adherencia de las personas respecto a las nuevas mentalidades y comportamientos que requiere la organización.

• El rol del sponsor también va muy ligado a ello, puesto que se le pediría esta «mano izquierda» con las personas más resistentes al cambio.

• Aceptación cuanto antes: Cuando aceptamos que muchas condiciones de nuestro entorno no dependen de nosotros, iniciamos a encontrar herramientas para enfrentar mejor esas variables, es decir, muchas condiciones de cambio o por lo menos las más traumáticas provienen de agentes externos y es allí donde debemos pasar rápidamente a una actitud de aceptación y sobre todo cuando de influir en los demás se trata, lo principal es entender que todos asimilamos las cosas de manera diferente y así mismo será nuestro actuar, para después pasar a un siguiente paso… Que es nuestro segundo planteamiento.

• Comunicación: Es un elemento clave en cualquier relación entre personas y por ende es fundamental cuando de gestionar un cambio se trata. escuchar, atender, informar, explicar, hablar, identificar los miedos, intereses, percepciones, etc. de las personas y las propias hace que sea más factible la adhesión de un cambio. En la comunicación esta la base para iniciar cualquier cambio y la buena gestión de esta definirá el éxito de la gestión del cambio.

• Cultura. Una acción que consideramos que funciona, sobre todo en cambios planificados, es trabajar la cultura de la empresa antes de realizarlo.

• Presencialidad, en persona. Otra acción importante que funciona, aunque pueda parecer muy básica, es intentar comunicar ya sea presencialmente o por teléfono.

• Apoyo. El apoyo es una pieza vital en la transición de cambio, es aquí donde se da inicio a la superación de actitudes y pensamientos negativos que lo dominaban para abrir paso a la solución. Empezó a organizarse y a definir objetivos a corto plazo para aportar en su equipo de trabajo con el fin de desarrollar su tesis en el tiempo propuesto.

• La involucración activa de los líderes y gerentes en el proceso de cambio: Cuando los líderes muestran su compromiso y lideran con el ejemplo, es más probable que los empleados sigan el cambio de manera positiva.

• La formación y desarrollo de habilidades para los empleados afectados por el cambio: una de las acciones más efectivas para gestionar el cambio es el proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo personalizada puede aumentar la confianza y la preparación de los empleados para enfrentar el cambio.

• Para complementar la adecuada comunicación que proponéis en las acciones que sí funcionan para gestionar el cambio, nos gustaría añadir el introducir sesiones de preguntas y respuestas en grupos más pequeños o de manera anónima. No todo el mundo se siente cómodo haciendo preguntas en grandes sesiones o de manera no anónima.

• Cuando mencionan involucración activa de los líderes y gerentes en el proceso de cambio consideramos que este grupo de personas no solo deben mostrar su compromiso si no que están llamados a ser gestores del cambio.

• Por ello, la clasificación de stakeholders fue delicada, preocupando específicamente los observadores con influencia, por su capacidad de bloqueo y con poder de poner en jaque el éxito del cambio, precisamente por su ascendente sobre los demás en base a sus armas políticas informales dentro de la compañía.

• Planificación. Basar la gestión del cambio en el uso de un potente marco con herramientas de planificación del cambio, ya que éste ha de estar tremendamente planificado y analizado con anterioridad, porque la empresa sigue funcionando cada día y no se puede perder un ápice de eficiencia durante el proceso de cambio.

• Comunicación múltiple y siempre abierta. Mantener unas vías de comunicación abiertas de forma constante y por medio de los canales adecuados para evitar que se genere un alto grado de incertidumbre entre los empleados, pudiendo esto perjudicar al cambio, siendo más que probable la aplicación de rumores que provoquen cierta resistencia al cambio en determinados colectivos. Esto incluye la creación de grupos de interés, formación específica a cada perfil y atención especial a los más antiguos de la compañía. El plan de comunicación y contención continua en todas las fases del proceso, liderando y afrontando las conversaciones difíciles con el equipo.

• La participación activa de los empleados.

• Establecer claramente los objetivos del cambio.