Un marco de trabajo apoyado en las recomendaciones y glosario de la OCDE sobre evaluación y gestión basada en resultados.
“Cariño, ya he cambiado el coche a una plaza de aparcamiento mejor” Le digo contento a mi mujer tras dar vueltas por el barrio durante 20 minutos.
Ella y yo el día anterior tuvimos la conversación poniendo de manifiesto que nuestro coche estaba aparcado en una plaza pequeña, pisando las líneas amarillas que la delimitaban y dificultando la salida del parking de unos vecinos. Coincidimos en que teníamos que buscar una plaza mejor. Además una vecina le apremió a hacerlo por qué no podía salir bien de su aparcamiento.
El sábado me he levantado y sin dudarlo he salido a buscar una plaza mejor. Al regresar le he explicado donde encontrar el coche y …. ¡gran decepción! … resulta que no lo hice bien, y que he de volver a hacerlo. Parece ser que el coche está ahora demasiado lejos para cargar unos bultos que debemos llevarnos, que lo aparqué en un lado de la acera que sólo está permitido los días pares (mañana tendré que cambiarlo) y además encontré una multa en el parabrisas por haberlo tenido aparcado pisando las rallas de delimitación.
Nunca habíamos establecido los criterios de qué considerábamos “una mejor plaza de aparcamiento” ni del momento de ejecutar la acción.
Los cambios en las organizaciones suceden de forma parecida a la búsqueda de una nueva plaza de parking. A menudo no son a gusto de todos, suceden a destiempo, y el resultado no es el que algunos esperaban.
Y esto sucede en gran medida por que no se ha hecho previamente el trabajo de definir lo que se quiere hacer y alinearse con ello, de concretar lo que se quiere conseguir, para qué conseguirlo, ni cuándo hacerlo.
La gestión del cambio demanda la elaboración consciente y detallada de un Cuadro de Mando de la Gestión del Cambio.
Medir para gestionar
Se atribuye a Peter Drucker la frase «Lo que no se mide, no se puede mejorar» para indicar que para evaluar, corregir y mejorar algo es imprescindible tener formas de medirlo.
En realidad, la idea original corresponde a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemático británico (1824 – 1907): «Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre «.
Sin embargo, William Demins, quien desarrolló la gestión de calidad total (TQM) niega la afirmación absoluta de Drucker en su libro The New Economics (1991). Demins argumenta que, aunque no se mida, eso no significa que sea imposible gestionar o mejorar. Pero tanto Drucker como Demins coinciden en la importancia de medir y evaluar para gestionar o mejorar. Y esa sí es una idea que la aceptamos desde nuestro sentido común.
Cuesta imaginar un cambio sin realizar ninguna evaluación en ningún momento, ¿verdad? Siempre, tarde o temprano, lo evaluaremos de alguna manera. Entonces, ¿no es mejor establecer con qué criterios juzgaremos nuestro mayor o menor éxito, y hacerlo antes de iniciar las actuaciones y de la forma más objetiva posible.?
Por otro lado, a menudo los cambios en las organizaciones no son a gusto de todos, suceden a destiempo y el resultado no es el que algunos esperaban. Contar con criterios de evaluación de resultados y plazos que estén consensuados o conocidos por las personas implicadas es imprescindible para gestionar las expectativas de las personas. En el caso de los miembros directivos o del equipo de cambio, esto es imprescindible.
Si no contamos con objetivos e indicadores previos y concretos, la evaluación de los cambios y su resultado queda a la absoluta subjetividad de cada persona, lo cual es un escenario como mínimo difícil de prever y de gestionar y puede perjudicar al proyecto y a la organización.
Por ello la gestión del cambio demanda la elaboración consciente de un Cuadro de Mando de Gestión Cambio (CMGC). Un buen CMGC debe poder decirnos si vamos por buen camino y a cuánta distancia del objetivo estamos, para darnos la oportunidad de corregir y reorientar las acciones si es necesario.
En gestión empresarial demasiado a menudo esto no se realiza, y nos conformamos con generalidades, indicadores intuitivos o vagos o simplemente con la subjetividad tan a menudo marcada por la emocionalidad. La excepción se da en los entornos en los que la gestión del cambio es ya una capacidad bien integrada como herramienta de gestión profesional.
¿Qué debemos medir?
La disciplina de monitorizar y evaluar (M&E) es compleja y tiene su propia técnica. A menudo mezclamos los objetivos con las acciones o con sus diferentes niveles de resultados. Todos ellos son cosas diferentes como veremos más abajo. La OCDE ha clarificado estos términos en su Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados (OCDE, 2002).
El primer error muy común en muchas organizaciones es confundir las acciones con su resultado. Para evitarlo hay que tener clara la lógica de la intervención que queremos evaluar o monitorear. Utilizamos el término intervención para designar la iniciativa, proyecto o programa que queremos evaluar. Todas las intervenciones siguen una lógica parecida: en base a un problema que se quiere solucionar o una necesidad que se quiere satisfacer, se establecen unos objetivos y se asignan unos recursos (inputs/insumos) para realizar actividades que culminarán en una serie de productos (outputs). Una vez los outputs son utilizados se espera que se generen efectos, cambios, a los que llamamos resultados. Hay varios niveles de resultados (de cambios): resultados inmediatos, resultados intermedios normalmente vinculados a cambios de comportamiento personales u organizacionales (outcomes) y resultados más a largo plazo relacionados con cambios más amplios y profundos (impacto) en las condiciones de las personas, las organizaciones y el medioambiente.
Muchos cuadros de objetivos e indicadores son meros listados de acciones, y la evaluación que se hace de ellos es principalmente si se ha realizado o no. Por ejemplo: el departamento de comunicación de un consorcio hospitalario escribe en su cuadro de objetivos acciones como: actualizar la web con la información sobre los nuevos servicios online, crear un apartado de preguntas frecuentes, crear un blog para los usuarios de los servicios online, y realizar varias acciones directas de comunicación con los pacientes informando de las mismas. Al terminar el plazo se evalúa si se han realizado las acciones o no. Pero poca o ninguna atención se presta a los resultados e impacto de estas acciones. A lo sumo, se cuentan los usuarios o pacientes a los que se ha impactado con las medidas.
Entonces, ¿qué debemos medir? Esta es una pregunta complicada, aunque no compleja, pues podemos acotarla en algunas variables. El valor reside en decidir qué indicadores nos van a ayudar mejor a nuestro propósito. Estos deben ser unos pocos, pertinentes y específicos.
Otro error común es inundarnos de indicadores, querer medirlo todo, hundirnos en la burocracia de medir y perder el sentido de lo que se desea conseguir. A menudo los árboles no nos dejan ver el bosque.
Un buen Cuadro de Mando de Gestión del Cambio debe contar con unos pocos indicadores, capturados en plazos de tiempo medianos o largos, para que sean capaces de mostrarnos un sentido o dirección del cambio, y un sentido de consecución del resultado o impacto de este. Un Cuadro de Mando de Gestión del Cambio se asemeja más a un cuadro de mando estratégico que a un panel de indicadores operativos o de gestión.
¿Qué indicadores utilizar en el Cuadro de Mando de Gestión del Cambio?
Para saber qué indicadores elegir necesitamos conocer algunos conceptos previos tales como los niveles de evaluación, los tipos de indicadores, las características de un buen indicador y las características de un Cuadro de Mando del Cambio.
Tipos de Indicadores
Podemos clasificar los indicadores según el momento o estadio del que dan información. Para simplificar, los podemos clasificar como:
- Indicadores de Proceso. Miden y evalúan la realización del proceso necesario para conseguir los resultados. Típicamente son los indicadores de acción y los indicadores de producto (output).
- Indicadores de Resultado. Miden y evalúan lo que se consigue con el proceso. Es decir, la consecución de los efectos o resultados del proyecto o iniciativa de cambio. Típicamente son los indicadores de efecto directo (outcome) y de impacto (efecto a medio y largo plazo).
Características de un buen indicador
Un indicador debe tener unas determinadas características para hacer bien su trabajo de darnos información útil. Existe consenso al decir que un indicador debe ser SMART:
- Specific (específico). Ni genérico ni difuso. Debe identificar una realidad observable que sea lo más concreta posible. Por ejemplo: el número de visitas de atención primaria que se realizan online es específico, y el número de interacciones que se realizan a través de una plataforma online no es específico, pues no queda bien definido qué es una “interacción”.
- Measurable (medible). Ha de ser posible describirlo con medidas (unidades, porcentajes, euros, segundos, centímetros, etc.)
- Attainable (alcanzable). Debe poder ser posible y realista de alcanzar en las condiciones con las que se cuenta. Un indicador no alcanzable es inútil. Por ejemplo: establecer como indicador que queremos que el 100% de los ciudadanos se registren en una plataforma online de servicios no es conseguible y, por tanto, no es útil establecer este objetivo.
- Relevant (relevante). Lo que mide debe ser relevante a los efectos de lo que queremos conseguir. Por ejemplo, medir el número de visitas a una web cuando lo que queremos medir o conseguir es un gran número de trámites realizados es menos relevante que medir el número de usuarios registrados para realizar trámites; y éste menos relevante que medir el número de trámites realmente realizados.
- Timely (temporal). Debe definirse un tiempo para conseguirlo (año, mes, día, hora, etc.). Un indicador indefinido o infinito en el tiempo es inútil.
Otras consideraciones sobre los indicadores son:
- Indicadores como proxies. El mejor caso es el de indicadores que nos identifican exactamente lo que queremos alcanzar, pero a veces esto es difícil de captar. En este caso debemos utilizar un indicador proxy, que es una variable utilizada en vez de otra que es difícil de medir directamente. A menudo lo que queremos medir (nuestros resultados esperados) no se pueden medir directamente, y tendremos que utilizar proxies. Supongamos que el objetivo es “conseguir un buen clima laboral”. Un buen clima laboral es un constructo (una construcción teórica, inmaterial) y no se puede medir directamente. Para medirlo deberíamos definir realidades observables relacionadas con ese buen clima laboral y asociarles un indicador. En este caso concreto podríamos realizar una encuesta de clima laboral que mediante preguntas ya realiza una estimación indiciaria del clima y no ofrece valores concretos, que pueden servir de indicadores (por ejemplo, un aumento del % de uno de ellos, etc.). Pero si imaginamos que no realizamos una encuesta de clima laboral entonces podríamos tener un indicador proxy de lo que para nosotros es un buen clima laboral, como por ejemplo el número de veces que los trabajadores organizan celebraciones de cumpleaños para los compañeros. Si bien el hecho de realizar una celebración no significa unívocamente que existe un buen clima laboral, sí podemos pensar que si se realizan celebraciones ello nos indica que hay un buen clima laboral. Este indicador no mide de forma directa un buen clima laboral, pero nos ofrece información valiosa. Utilizamos estos indicadores proxy cuando no podemos utilizar indicadores más directos de la realidad que queremos evaluar.
- Indicadores estéticos. Son indicadores no relevantes. Algunos indicadores pueden clasificarse de estéticos por que son vistosos pero no nos dicen lo que realmente importa. Por ejemplo, contar el número de visitas a nuestra web como indicador del éxito de nuestras políticas de marketing comercial online. Si bien puede tener un valor tener muchas visitas, lo que realmente nos interesa es saber cuantas ventas, registros o trámites se han conseguido. El número de visitas es en este caso un indicador estético, pero poco relevante.
El Cuadro de Mando de Gestión del Cambio
El Cuadro de Mando de Gestión del Cambio CMGC es un conjunto de indicadores que nos muestran si el proyecto o iniciativa de cambio está consiguiendo los objetivos y beneficios que el cambio se propone.
Guarda similitud con el llamado Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton (The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996) en el sentido que nos quiere ofrecer una visión de alto nivel (y no de detalle) sobre el avance del cambio. Difiere de cualquier cuadro de mando o conjunto de KPI (Key Performance Indicators) en que no pretende dar una información operativa o de gestión a corto plazo sino una mirada más estratégica sobre el cambio.
Sobretodo para proyectos de duración media o larga, el Cuadro de Mando de Gestión del Cambio debe tener las siguientes características:
- Sintético. Debe estar formado por unos pocos indicadores, y nunca por un gran número de ellos, para facilitar una lectura sencilla. Cuando creamos cuadros de mando con muchos indicadores estamos dificultando la lectura estratégica de lo que está sucediendo. Los cuadros de mando con muchos indicadores generan conversaciones y decisiones más operativas (en el sentido de detalle) que estratégicas. En este caso aplica la frase de que los árboles no nos dejan ver el bosque.
- Alto nivel. Los indicadores deben referirse a objetivos de alto nivel, normalmente más de outcome o impacto que de proceso. Por ejemplo: para un objetivo estratégico de tipo “ser una organización centrada en el usuario” los indicadores de “satisfacción del usuario” son mejores como medida que indicadores tipo “número de llamadas al servicio de atención al cliente”.
- Temporalidad larga. Los indicadores del CMGC se explotan con frecuencia temporal relajada. Al contrario que los cuadros de mando operativos que tienden a explotarse con la mayor frecuencia posible (cuanta más medición más mejora) el CMGC queremos que nos de información sobre el rumbo que llevamos y la posible desviación hacía al destino. Al igual que un velero transoceánico controlará el rumbo cada cierto período relativamente largo para confirmar que está en un rumbo correcto en vez de hacerlo muy frecuentemente (por ejemplo cada dos horas en vez de cada cada minuto), el CMGC mide el rumbo también en períodos de tiempo más largos. En otro orden de ejemplos, una compañía comercial mide sus ventas online cada día para corregir constantemente, pero mide la rentabilidad de sus acciones cada trimestre, cada semestre o incluso cada año.
- En cascada. El CMGC tiene la capacidad de construirse como una cascada de indicadores que arrancan en los pocos indicadores estratégicos sobre los beneficios del cambio y descienden en cada nivel de la organización para conseguir mayor operatividad.
- Línea de vista (line of sight). Es una propiedad de los indicadores que debe intentar conseguirse. Cada indicador de un nivel inferior de la organización debe reflejar lo más posible el objetivo e indicador en los niveles superiores. Dicho de otro modo, un indicador de un nivel inferior debe verse claramente que contribuye a un indicador del más alto nivel posible. El ejemplo de línea de vista perfecta es tener un indicador de alto nivel de satisfacción de cliente y que una unidad operativa de la organización (más abajo en el organigrama) pueda tener el mismo indicador aplicado a su ámbito de gestión o actuación. Una pérdida de línea de vista sería, siguiendo con el ejemplo de “satisfacción del usuario”, si un departamento (por ejemplo el de contabilidad) no encuentra una manera de contribuir a esta satisfacción por que argumenta que en su operativa no trata ni influye con usuarios finales.
Esencialmente el mecanismo es que en mi nivel operativo yo debo mirar a los objetivos de mi nivel superior y establecer los míos para que contribuyan de la forma más clara posible a mejorar el indicador superior. Cuando esto sucede se dice que hay una línea de visión clara entre el indicador de la unidad inferior con los indicadores superiores (en inglés, Line of Sight es el concepto utilizado).
El Cuadro de Mando de Gestión del Cambio es fundamental para realizar una gestión del cambio profesionalizada y que contribuya efectivamente a garantizar que la organización consigue los objetivos y, sobretodo, beneficios que busca con el proyecto o iniciativa del cambio.
Es un cuadro de mando estratégico más que operativo o de gestión regular. Debe explotarse con menor frecuencia que los operativos ya que queremos que nos indique desviaciones sobre el rumbo del cambio y la distancia al objetivo, para poder evaluar la efectividad del Plan de Gestión del Cambio y corregir lo que convenga.
Nota: Es un buen complemento a este artículo mi artículo anterior «Qué es la Gestión del Cambio … y qué no es», donde encontraras una visión sintética y completa sobre esta disciplina empresarial.