fbpx

Gestión del cambio en hospitales: Mejorar la implementación de proyectos de salud digital en hospitales terciarios

Gestión del cambio en hospitales

Gestión del cambio en hospitales de alta tecnología. Mejorar la implementación de proyectos de salud digital en hospitales de alta tecnología (terciarios), Change Management School por Joan Cos Codina

Gestión del cambio en hospitales de alta tecnología

Uno de los frenos más importantes a la rápida expansión de los proyectos de salud digital es el elevado ratio de fracasos en la implementación de los mismos. Se entiende implementación como un proceso diferente a la planificación, el desarrollo o la gestión del mismo.

 

En esta nota técnica en primer lugar voy a hacer una síntesis de la investigación académica al respecto. En segundo lugar voy a compartir mi experiencia profesional al respecto.

 

Específicamente, el fracaso en la implementación de servicios de telemedicina se debe a una inadecuada comprensión sobre cómo planificar, gestionar y reforzar el cambio; así como a la utilización de un enfoque parcial (fragmentado) del proceso de cambio (Kho et all, 2020).

 

Una pluralidad de autores han explorado los factores que facilitan o dificultan la implementación de proyectos de e-salud (salud digital), en forma de barreras o resistencias, en diversos entornos y tipologías de proyectos.

 

Algunos de los que citan son:

  • A alto nivel. La centralidad de la tecnología como enfoque predominante y como raíz de muchos fracasos en la implementación. Proponen la centralidad de la función o utilidad (business, en el original) y la centralidad de las personas (Muhammad i Albeijaldi, 2017).

 

  • A más bajo nivel (más operativo). Varios autores ponen la atención en las percepciones que tienen los diversos grupos de interesados (Stakeholders). Y se refieren tanto a los usuarios directos (facultativos, personal asistencial, administrativo y de soporte, etc.) como al resto de Stakeholders en las capas de gestión, dirección, financiación, etc. de la organización y fuera de ella (planificadores y gestores del sistema de salud, usuarios, clientes, etc.).

 

Gestión del cambio y hospitales

En un entorno hospitalario complejo

 

En un hospital de nivel terciario (gran tamaño, complejidad y alta tecnología) es fundamental conocer estas percepciones de los Stakeholders sobre las resistencias y barreras para poder facilitar la génesis, planificación, desarrollo y, especialmente, implementación con éxito de los proyectos de salud digital.

 

Es decir, conocerlas permite hacer una gestión más profesionalizada, una gestión preventiva y una intervención más efectiva que permitan conseguir los resultados que la organización persigue, en eficiencia, ahorro de costes, calidad del servicio, resultados asistenciales y, como objetivo finalista, la mejora de la atención al paciente.

 

Gestión del cambio y hospitales

Conociendo los elevados ratios de fracaso de los proyectos e iniciativas de cambio (75% según Kings & Peterson, 2007) y específicamente de los proyectos de e-salud (65% al 80% según Anthopoulos, 2014), conociendo el elevado coste en recursos, dedicación y oportunidad que cualquier proyecto de e-salud exige; parece muy aconsejable dedicar algunos esfuerzos a obtener este conocimiento.

 

Dicho de otro modo, sabiendo que cualquier proyecto tiene unas muy elevadas posibilidades de ser un fracaso, no sólo cualquier responsable debería desear conocer las barreras y frenos con los que los diversos grupos de interés le confrontarán, sino que no hacerlo puede parecer una irresponsabilidad o temeridad.

 

Desde la práctica

 

Desde la práctica de muchos años en este entorno observo que:

  • Seguimos confiando en lo de siempre, en el “de alguna forma lo conseguiremos, como siempre ha sido”. Olvidamos que muchas veces “no ha sido” (los proyectos han sido un fracaso total o parcial) y olvidamos por que nunca supimos exactamente, el elevado coste de oportunidad, de inversión y de dedicación de muchos proyectos.
  • Ignoramos la técnica. Así como en cualquier intervención quirúrgica (por poner un ejemplo) nadie olvida la técnica, cuando se trata de asuntos más habituales parece que actuamos armados de arrojo y con la confianza que el sentido común finalmente prevalecerá. La gestión del cambio nos ofrece enfoques, metodología y herramientas para profesionalizar el cambio.
  • Apagamos fuegos. Nos acordamos de Santa Barbara cuando truena. Buscamos recursos, ayuda y nos decidimos a actuar cuando ya ha surgido el problema o conflicto. Y entonces el fuego ya está prendido.
  • Utilizamos el “organigrama” para superar las resistencias al cambio. Cuando se nos ha agotado la comunicación, la paciencia, o las ganas de tratar a las personas como seres pensantes y sintientes, tendemos a utilizar el “organigrama” y/o la “posición”. Inevitablemente generamos más resistencia o dejamos heridos por el camino. Es la utilización del miedo, en sus diversas formas y grados.
  • No hacemos una gestión preventiva. Una gestión preventiva de las resistencias puede evitar hasta el 50% de las mismas. El instrumento es el “Plan de Gestión del Cambio”.
  • Falta valentía para proponer cosas nuevas. Desde la excusa (siempre cierta) de la falta de presupuesto, hasta el miedo a que la organización no comprenda bien algunas acciones innovadoras.

 

Nuestro sistema de salud actual, eminentemente público o semi-publico (concertado) tiene virtudes enormes y visibles, y también tiene aspectos que complican la gestión de la innovación, especialmente la disruptiva con las formas de trabajar y gestionar actuales.

 

Gestión del cambio y hospitales

Conocer las percepciones y barreras que dificultan la implementación de los proyectos de salud digital es un paso necesario y provechoso para que los gestores puedan tener mayores opciones de salir de los elevados porcentajes de fracaso y las organizaciones sanitarias consigan los beneficios organizacionales y de satisfacción que se plantean.

 

Existen multitud de enfoques y herramientas para hacerlo de forma efectiva. Algunos de ellos son la aplicación de la Teoria de Normalización de Procesos (NPT) y del instrumento validado NoMAD. La NPT pone el foco en los procesos relacionales que hacen que algunas prácticas se consoliden en el día a día de las personas mientras que otros son olvidados.

 

Tras su aplicación se abren posibilidades de planificación y de intervención para gestionar las resistencias y mejorar las posibilidades de implementación con éxito.

 

Más artículos relacionados:

1- Qué es la Gestión del Cambio … y qué no és.

2.- Implantar con éxito proyectos de e-salud

3.- ¿Por qué fracasan los proyectos de cambio?

Y más artículos sobre gestión del cambio en mi Blog

 

Bibliografía básica:

 

Ghulam Muhammad, Dr. Fahed Mohammed Albejaidi (2017),  Issues of Change Management in the Implementation of E-Health Projects, London Journal of Research in Humanities and Social Sciences, Volume 17, Número 2, Compilation 1.0.

 

Kho, J., Gillespie, N., & Martin-Khan, M. (2020). A systematic scoping review of change management practices used for telemedicine service implementations. BMC Health Services Research, 20(1), 815. https://doi.org/10.1186/s12913-020-05657-w

 

May C, Finch T. (2009), Implementation, embedding and integration: an outline of Normalization Process Theory, Sociology, 43:535-54

 

May C, et al, (2009), Development of a theory of implementation and integration: Normalization Process Theory, Implementation Science, , art4

 

May, C., Finch, T., Mair, F. et al. (2007). Understanding the implementation of complex interventions in health care: the normalization process model. BMC Health Serv Res 7, 148 (2007). https://doi.org/10.1186/1472-6963-7-148

Ir arriba