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¿Por que fracasan los proyectos de cambio?

  • 75% es la tasa de fracaso de las iniciativas de cambio (Kings and Peterson, 2007) (1)
  • Entre 60% y 85% es la tasa de fracaso en los proyectos de tecnología en el ámbito sanitario (Anthopoulos, 2014). (2)
  • Sólo el 15% de los proyectos de tecnología en el sector público son completamente exitosos (Heeks, 2001) (3)

¿De verdad piensas que tu proyecto será del 25% de éxito?

¿Sin hacer nada para que lo sea?

Me sucedió al terminar una sesión de trabajo con un cliente (sector farma) que está en constante y profundo cambio de modelo de negocio y organizativo desde hace unos años. Al interactuar con ellos y ver su progreso me doy cuenta de porque fallan muchas iniciativas de cambio. Investigo un poco y encuentro referentes sólidos que avalan mis puntos de vista, «Three reasons why Enterprise Change Management Fails» (Prosci), y del cual tomo algunas ideas.

Antes de continuar aclaro un concepto importante: un proyecto de cambio no es lo mismo que el proyecto de gestión del cambio asociado.

Para ilustrar este concepto sirve un ejemplo de un cliente en la administración pública que: a) publica un concurso de contratación para un proyecto de reforma y transformación de la organización y lo adjudica a una consultora de recursos humanos. Y también b) publica un concurso de contratación para la gestión del cambio del proyecto anterior y nos lo adjudica como consultora especializada en Gestión del Cambio. El primero es lo que quieren hacer (cambio organizativo) y el segundo es la gestión de las resistencias de las personas para que el primero tenga éxito («transición» es cómo se llama en nuestro argot).

 

¿Por qué fracasan los proyectos de cambio?

 

Error #1.- No se trata la gestión del cambio empresarial como un proyecto.

Lo habitual es tratarlo, en el mejor de los casos, como una acción adherida a la cola de un proyecto de cambio. Sea en transformación digital, teleasistencia, re-diseño organizacional o en un cambio global múltiple, la gestión del cambio acaba siendo un añadido en forma de formación, comunicación o sensibilización. Y además llega, en muchos casos, tarde.

Pregúntate:

  • ¿La Gestión del Cambio tiene un capítulo propio?
  • ¿Hay un Plan de Gestión del Cambio?
  • ¿Tiene objetivos específicos e indicadores?
  • ¿Cuenta con una estructura de proyecto desglosada en bloques, acciones, etc.?
  • ¿Existe un plan de proyecto detallado?
  • ¿Y recursos específicos para Gestión del Cambio?
 
 

¿Qué hacen los que tienen éxito? 

a.- Definir un proyecto específico de Gestión del Cambio Empresarial distinto al proyecto de cambio.

b.- Disponer de un equipo dedicado (diferente al Project manager), seleccionado entre personas con las capacidades y motivación para contribuir y liderar el cambio.

 

Error #2 – No definir el estado de destino

Es muy difícil conseguir un objetivo que no defines y no puedes evaluar. Si no sabes donde vas cualquier camino te llevará ahí.  Ese es el trabajo a hacer.

Pregúntate:

  • ¿Cómo será esta organización (departamento, etc.) cuando hayamos terminado con el cambio?
  • ¿Qué resultados queremos dentro de la organización en términos de gestión del cambio?

Te ayudará, también, pensar en términos de hechos y comportamientos observables. ¿Qué comportamientos tendremos cuando el proyecto esté implementado tal como deseamos? Y si estás pensando en capacidades internas de gestión del cambio, te ayudará también pensar en términos de cambios organizativos, capacidades a adquirir, certificaciones, etc.

 

 Error #3 – No utilizar los enfoques y herramientas disponibles

Es habitual usar sólo parcialmente los distintos enfoques y herramientas que existen, sin tener un enfoque completo y holístico. Esto nos sucede bajo la lógica de que cada uno entendemos las cosas de la mejor manera que las podemos entender, y nos cuesta ver y aceptar que no es suficiente. Todos tenemos un enfoque sesgado por nuestra propia experiencia y conocimientos. Es aquello de que un carpintero quiere arreglarlo todo con el martillo y la sierra. Desde nuestra experiencia … esto no sirve.  Hay que utilizar todas las herramientas.

Recomendamos mucho ser conscientes de cuál es tu enfoque por defecto, saber cuál es tu sesgo (todos tenemos). Si eres una persona del área de recursos humanos, desarrollo y formación lo verás desde el punto de vista de construir nuevas capacidades, desarrollar habilidades y competencias en la organización. Si eres el director de la oficina de proyectos lo entenderás desde la perspectiva de generar maneras de integración del Project Management con el Change Management. Si eres un director senior posiblemente estarás pensando en reestructurar y crear una Change Management Office dentro de la organización. Está bien tener un enfoque por defecto, pero es importante reconocer el propio y tener el coraje de ir más allá.

 

 Error #4 – No anticipar ni insistir suficientemente

No anticipar. Tristemente demasiado a menudo vemos como las empresas se lanzan al Change Management de un proyecto (o de un conjunto de proyectos) cuando ya es demasiado tarde …. “no tengo tiempo para abrir un proyecto nuevo, ya te avisaré cuando lo hayamos arrancado” (así me lo dijeron) … y luego vamos poniendo parches a un mal ya hecho. O también “necesito una intervención con mi gente por qué están pasando cosas …”. Hay que tener claro que es mucho más eficiente y económico anticipar y planificar que reparar un plato roto.

No insistir. Otro tic común es dejar de insistir en el refuerzo al cambio. Hacer las intervenciones urgentes y cuando parece que está ya orientado dejar de dedicar tiempo, esfuerzo y dinero. La realidad es que aquella situación se revertirá total o parcialmente. Es como chutar una pelota en una pendiente … o sigues chutando hasta arriba o cuando dejes de hacerlo volverá al inicio.

Pero, el mayor error que se comete, por encima de los anteriores, es no dedicar tiempo, esfuerzo y dinero a hacer que el cambio suceda en las personas. Al fin y al cabo no hay cambio si las personas no modifican sus comportamientos.

Tener una magnífico y carísimo sistema de teleasistencia o de historia clínica digital o una gran marca de ERP o CRM implantado no es un cambio hasta que las personas no lo usan correctamente. Diseñar una nueva organización, cambiar el organigrama o implantar  un nuevo proceso no es cambio hasta que los trabajadores no se comportan conforme al nuevo diseño o utilizan el proceso diseñado. Adquirir nuevas competencias, capacidades y habilidades o incluso construir una nueva cultura corporativa no es cambio hasta que las personas no tienen comportamientos que lo demuestran.

 El cambio o son las personas o no es nada.

A modo de RESUMEN, para que un cambio tenga éxito hace falta:

1.- Tratar la Gestión del Cambio como un proyecto, no como un añadido al proyecto de cambio. Disponer de un Plan de Gestión del Cambio y de un equipo (externo o interno) experto y dedicado.

2.- Definir el estado de destino al que queremos llegar. Saber a donde quieres llegar es fundamental. Y también lo es estar alineados en este conocimiento un grupo suficiente de personas y con poder/influencia suficiente.

3.- Utilizar los enfoques y herramientas de Gestión del Cambio disponibles. Existe técnica específica para la Gestión del Cambio. Es una disciplina basada en el sentido común pero donde no basta con sólo el sentido común. Marcos, enfoques, metodologías, herramientas y tipos de intervención aportan eficiencia, seguridad y profesionalización.

4.- Anticiparse al cambio e insistir suficientemente. Incorporar la Gestión del Cambio en las fases tempranas de diseño del cambio y no al final o, peor aún, cuando surgen problemas. Insistir en los esfuerzos incluso cuando ya hemos cosechado algunos éxitos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Three reasons why Enterprise Change Management Fails» (Prosci), https://blog.prosci.com/three-reasons-enterprise-change-management-efforts-fail
(2)  King, S. y Peterson, L. (2007). How effective leaders achieve success in critical change initiatives. Parte 1: building and sustaining momentum. Healthcare quarterly, 10 1, 53-7, 2 .
(3)  Anthopoulos, L., Reddick, C., Giannakidoud, I., Mavridisc N. Why e-government projects fail? An analysis of Healthcare.gov website. (2014). United Estates. Elsevier. GOVINF-01106; Nº of pages: 13; 4C
(4) Heeks, R. (2001). Building e-governance for development: A framework for national and donor action. iGovernment Working, Paper Series, Paper no. 12.
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