Quieres que tus proyectos tengan éxito pero ..
… del 60% al 85% es el ratio de fracaso de proyectos de tecnología en el ámbito sanitario (Anthopoulos, 2014).
Y no quieres que tus proyectos de e-salud estén en este muy probable porcentaje de fracasos.
Normalmente nos lo jugamos todo (o casi) en la fase de implantación de los proyectos. Esta es una fase relevante a la que conviene prestar atención debido a su elevado ratio de fracasos de proyectos y la lenta adopción de la e-salud en general. La crisis sanitaria de la Covid-19 ha proporcionado un impulso extra, pero ello no solventará las cuestiones de fondo cuando la presión disminuya.
La implantación de proyectos es una fase diferente a las fases de planificación del proyecto y desarrollo de la solución. Es la fase en la que la solución debe hacerse operativa, desplegarse funcionalmente y, sobretodo, en la que contamos que la solución será aceptada, prescrita o utilizada por las distintas personas o grupos de personas que intervienen, como promotores, gestores o usuarios finales.
Poner el foco en la implementación es diferente a poner el foco en la tecnología, los procesos o la organización.
Patrón tecno-céntrico y personas
Poner el foco en la implementación implica poner el foco en las personas tanto o más que en la tecnología (Muhammad, 2017). Sin embargo esto no es lo que sucede en la mayoría de casos. Los proyectos de e-salud vienen muy marcados por las tecnologías que utilizan y que son las que hacen posible ese valor diferencial de la solución que proponen.
Para mejorar en estas elevadas cifras de fracaso de proyectos debemos abandonar el patrón tecno-céntrico para adoptar un patrón de negocio (business), que es correlativo a conseguir los objetivos que perseguimos de mejora del servicio, de mejora de costes, eficiencia, etc. Debemos poner el foco, la atención, la organización y recursos en que la organización consiga estos beneficios buscados, lo que no es exactamente lo mismo que poner el foco en implementar una solución tecnológica. Lo segundo no implica lo primero, mientras que lo primero sí implica lo segundo.
Clave #1. Empieza tu proyecto de e-salud construyendo el “caso de negocio” (business case) que te ayudará a clarificar los conceptos esenciales, y a saber cómo lo explicas y cómo te lo explicas.
Gestión del Cambio
La Gestión del Cambio organizacional (Change Management) es la disciplina organizacional que pone el foco en que los proyectos consigan los beneficios que persiguen, y lo hace atendiendo al impacto sobre las personas, para que éstas adopten las actitudes y comportamientos necesarios para el ejercicio del proyecto, tanto de los usuarios directos como los grupos que tienen influencia positiva o negativa sobre el proyecto (Stakeholders).
La Gestión del Cambio es un terreno poco transitado por los promotores, planificadores e implementadores de proyectos de e-salud. De hecho, la literatura académica todavía no relaciona estos conceptos (salvo alguna excepción), mientras que en otros sectores de negocio sí lo hace profusamente, por ejemplo en la implantación de nuevos procesos y en la transformación digital. Esta última podría ser colateral a la e-salud pero tiene diferencias sustanciales.
El concepto más próximo a la Gestión del Cambio que la literatura académica sí utiliza ampliamente es el concepto de “implementación. Esto ya es una muestra del foco tecno-céntrico actual que domina en los proyectos de e-salud, ya que “implementación” es un concepto muy asociado a la tecnología.
Algunas de las propuestas fruto de la investigación académica más avanzadas en este aspecto proponen modelos, herramientas y técnicas de gestión del cambio específicos para la e-salud.
Causas del elevado índice de fracaso
Algunos estudios (Kho et al. 2020) apuntan que el índice de fracaso y la lenta adopción de la e-salut son debidos a:
- Una implementación parcial (fragmentada, sin una mirada holística)
- Una falta de comprensión de cómo planificar, gestionar y reforzar el cambio en la implementación de servicios de telemedicina
Barreras y factores restrictivos
La literatura académica revisada apunta a factores y barreras que son coherentes con las observaciones hechas más arriba (que se pueden resumir en que debemos dar al menos tanta importancia a los factores relacionados con las personas como a los factores tecnológicos).
El estudio de las barreras y efectos inhibidores a la implementación es la que tiene más solidez en la literatura académica. Es representativo el estudio de Murray et al, (2011) que concluye que es más fácil y propensa a normalizarse una nueva tecnología en servicios de salud cuando:
- los implicados tenían la percepción que ésta tenía un efecto positivo en las interacciones entre profesionales y pacientes, y con otros grupos profesionales.
- el nuevo servicio o tecnología encajaba bien con los objetivos organizacionales y el conjunto de habilidades del personal existente.
En los casos que los implementadores tenían la percepción de problemas en una o más de estas áreas, se encontró un grado menor de normalización.
Facultativos: los usuarios clave
Se han identificado como un stakeholder clave los médicos facultativos responsables del servicio de e-salud que se quiere implementar. Treskes et al. (2018) concluyen en su estudio (en cardiología, aunque podría ser ser extrapolable a otros campos) que los facultativos son en general positivos sobre las posibilidades de implementación de proyectos de e-salud en la actividad clínica rutinaria.
Además, identifican como principales barreras:
- la integración deficiente con la historia clínica electrónica
- aspectos retributivos de la actividad (falta de compensación o alteración de la carga de trabajo y su nivel de compensación, etc.).
- la falta de dispositivos tecnológicos fiables.
Conclusiones
En la fase de implementación de proyectos de e-salud nos jugamos el éxito del proyecto. Debemos romper el patrón tecno-céntrico habitual, construir un patrón centrado en los beneficios y resultados que perseguimos, y poner el foco en las personas, atendiendo a sus necesidades, temores y creencias y emociones en general.
La literatura académica en e-salud habla de “implementación” pero todavía no de “gestión del cambio”, siendo el primero un concepto asociado a tecnología y el segundo a personas.
La implementación fragmentada y la falta de la adecuada comprensión sobre la planificación, gestión y refuerzo del cambio son barreras identificadas.
Los facultativos son usuarios clave, en principio predispuestos al cambio promovido por la esalud, que necesitan percibirlo como positivo para todos los agentes, y con reservas sobre aspectos operativos (retribución?) y tecnológicos (seguridad).
Referencias bibliográficas y artículos relacionados
Artículos relacionados:
* Qué es la gestión del cambio … y qué no es.
* La curva del cambio: gestionar y superar emocionalmente un cambio.
* Medir y evaluar el cambio. Cuadro de Mando de Gestión del Cambio.
* Casos de gestión del cambio en el sector salud, farmacéutico y ciéncias de la vida.
* Gestión del cambio en empresas farmacéuticas: el modeo Sanofi.
Referencias bibliográficas
Kho, J., Gillespie, N., & Martin-Khan, M. (2020). A systematic scoping review of change management practices used for telemedicine service implementations. BMC Health Services Research, 20(1), 815. https://doi.org/10.1186/s12913-020-05657-w
Murray et al, (2011). Why is it difficult to implement ehealth initiatives? A qualitative study. Implementation Science 6:6.
Ghulam Muhammad, Dr. Fahed Mohammed Albejaidi (2017), Issues of Change Management in the Implementation of E-Health Projects, London Journal of Research in Humanities and Social Sciences, Volume 17, Número 2, Compilation 1.0.
Treskes, Wildbergh, T. X., Schalij, M. J., & Scherptong, R. W. C. (2018). Expectations and perceived barriers to widespread implementation of e‑Health in cardiology practice: Results from a national survey in the Netherlands. Netherlands Heart Journal, 27(1), 18–23. https://doi.org/10.1007/s12471-018-1199-9